Un gigantesco centro de contactos se levanta de las cenizas

28/01/2017

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Aunque no era uno de mis objetivos de negocios, fui empujado a tomar el control, en lugar de abandonar, el centro de contactos que había fundado años antes. Esa decisión se tomó después de un período durante el cual había comenzado a formar en mi vida profesional un nuevo "ecosistema". A pesar de algunas inesperadas crisis, decidimos tomar la compañía bajo nuestra ala y apoyarla. Después de la fusión del mes pasado, el centro de contactos, EkoCC, se ha transformado en un gigante que sirve a un número de marcas récord. Esta semana voy a compartir prudentemente la historia de este proceso de montaña rusa.

En diciembre de 2009, después de haber tomado el 50% de participación de nuestro socio de Qatar en nuestras cadenas de KFC y Pizza Hut, se sometieron a una rápida reestructuración bajo mi liderazgo. Los cambios importantes fueron hechos a la compañía del restaurante de la cual era director general, de finanzas y de la comercialización, a los recursos humanos ya las operaciones. La planificación y terminación de esta reestructuración duró 6 meses. Durante este período, se hicieron grandes mejoras, y al terminar los 6 meses habíamos reincorporado una empresa dinámica y orientada al beneficio. Por ejemplo, durante los segundos 6 meses en que yo estuve a cargo abrimos 25 restaurantes. ¿Puedes imaginarlo? En los primeros 21 años de la franquicia habíamos abierto un total de 81 restaurantes, pero en sólo 6 meses abrimos otros 25, lo que elevó el total a 106 restaurantes. Es más, lo logramos sin ningún financiamiento bancario. Tal fue nuestro ritmo que abrimos varios restaurantes completamente desde cero en un período de algo así como 13 días. Hicimos tiempo para conocer los problemas de cada departamento y saber donde se estaba trabando nuestra empresa. Por ejemplo, el centro de contactos con el que trabajamos estaba lleno de problemas operativos. La cantidad de llamadas perdidas era extremadamente alta. Se le notifico a la compañía un par de ocasiones y entonces comenzamos a investigar cuáles otras compañías estaban mejor capacitadas para hacer el trabajo.

Nuestro estudio de mercado demostró que ninguno de los centros de contactos existentes conocía suficientemente los detalles de la venta al por menor de alimentos, especialmente la entrega a domicilio. Al final, tomamos la decisión estratégica de hacerlo nosotros mismos. Pero con una diferencia: no operaríamos bajo el paraguas de nuestra empresa de restaurantes, Turkent, que poseía los derechos de explotación de Pizza Hut y KFC en Turquía, pero a través de otra compañía. Nuestro razonamiento era que la empresa de restaurante sería incapaz de alcanzar el nivel de profesionalismo exigido, lo que conduciría a interferir constantemente a restaurantes individuales. Con el fin de llevar a cabo este negocio de una manera sólida y profesional, decidimos comenzar las operaciones dentro de Eko Tesis Yönetimi, una empresa de gestión de instalaciones que forma parte de la empresa familiar, Süzer Holding. (Como una nota lateral, yo soy el que dió el nombre a esa compañía cuando estaba trabajando en Süzer Holding en 2002. Incluso entonces tenía algo con el término eco-).

Después de realizar una serie de entrevistas, nombré a Serkan Başöz, director de un centro de contacto que servía a Holland, nuestro Gerente General. Como su adjunto, elegimos a Ali Koç, que poseia experiencia en formación de empresas en este sector (me causaba muchos risa el haber contratado a un a persona que comparte el mismo nombre con uno de la tercera generación de la familia Koç). Bajo Serkan Bey, pusimos a gente con experiencia en restaurantes. Así es como establecimos la operación que combinó a quienes tenian experiencia en centro de contactos con aquellos con experiencia en restaurantes. Y funcionó.

Aquí hay dos imágenes de nuestra apertura histórica el 6 de mayo de 2011. En la primera aparece mi padre y el presidente de la junta directiva del Holding, Sami Çakır. En la segunda foto, de izquierda a derecha, se encuentra el gerente general de EkoCC Serkan Başöz, Eko Tesis Yönetimi A.Ş. El director general Hür Aktaş y el subdirector general Ali Koç.

A pesar de que empleamos menos personas, redujimos nuestra tasa de llamadas perdidas en un 20%. Esto dio lugar a mayores ventas y un porcentaje más alto de comidas entregadas en casa. Bajo una administración correcta, el centro de contactos aumentó su importancia en la compañía. Cuando esta operación se inició, las ventas fueron del 18% en entregas a domicilio y cuando salí de la empresa en diciembre de 2011 la cifra había aumentado al 23%.

De un farol a la realidad

Después de que llamé a la puerta de mi padre por primera vez para abordar la posibilidad de dejar la firma familiar, pasamos los siguientes meses discutiendo cómo hacerlo. Escribí sobre esto en una publicación anterior:

http://www.serhansuzer.com/tr/15-yillik-is-hayatim-ve-gelecege-notlar

Desde julio hasta que en realidad salí de la empresa en noviembre, discutimos un número de temas en detalle. Mi padre me sorprendió preguntandome por el centro de contactos. Había asumido que continuaría con las operaciones y dijo que incluso podría obtener negocios desde fuera de la empresa. Pero mi padre dijo que los servicios del centro de contactso no eran parte del negocio principal de la firma y no estaban en línea con su visión. Le pregunté qué planeaba hacer. Dijo que no estaba seguro, pero que el centro de contactos probablemente se cerraría después de mi partida.

En un momento tuve una idea. Como alguien que piensa en imágenes, inmediatamente visualizé lo que pasaría. Brillaba ante mis ojos el resultado los colegas con los que había trabajado durante años, estarian desempleados. Era terrible pensar que mi salida de la compañía los dejaría sin trabajo. Me sentí responsable.

Y es por eso que, medio bromeando, reflexivamente le dije: "Si estás pensando en finiquitar las operaciones, ¿por qué no me las das para yo seguir manjandolas? Voy a hacer crecer el negocio y convertirlo en uno de los principales centros de llamadas de Turquía ".

A pesar de que mi padre se detuvo un momento para considerar mis palabras y señaló que lo que yo proponía no sería fácil, me respondio: "Está bien, es tuyo. Pero ten cuidado. "Respondí:" No te preocupes, verás que esta compañía se convierte en una de las principales del sector. "Después de nuestra discusión, mi padre informó a su personal que el centro de contactos sería separado de la administración de la Empresa y me la vendió a mí.

El director general de pesadilla de Pakistán

Así es como entré inesperadamente en un sector para el que no había tenido ni visión ni pensamientos reales. Pero como alguien que se centra en sus responsabilidades hasta que se cumplan, me subi las mangas y me mantuve ocupado, junto con mis colegas. El centro de contactos estaba más familiarizado con el negocio de alimentos al por menor y no pasó mucho tiempo antes de que el negocio llegara a nuestro camino.

Conseguimos nuestro primer trabajo con la cadena de panaderías Komşu Fırın. Bendiciones. El siguiente negocio llego, era Aslı Börek (productos de panadería), Keskinoğlu (aves de corral), tamustumegore.com (Nuestra primera empresa de comercio electrónico, tuvo una idea y proyecto interesante. Trabajamos durante 3 años juntos. Ahora ya no esta activa) y Groupon. La lista comenzó a crecer.

Además de la empresa del sector alimentario, comenzamos a servir a otros minoristas y empresas de comercio electrónico. El negocio estaba en auge e iba creciendo cuando nos encontramos frente a una gran crisis.

Un año y medio después de dejar Turkent, la empresa familiar Süzer Group vendió los derechos de explotación turcos de Pizza Hut y KFC a Yum International. Un gerente general paquistaní fue nombrado gerente general de la compañía para Yum International en Turquía. No desearia a un director general de este tipo ni a mi peor enemigo. El momento en que puso los pies en Turquía, el hombre comenzó a desmantelar y eliminar todo lo que habíamos hecho para las marcas KFC y Pizza Hut desde el año 1989. Lo peor de todo, decenas de gerentes fueron despedidos o forzados a renunciar simplemente por tener estrecha relacion con nosotros. Esto sería bastante malo en los departamentos de finanzas, marketing y recursos humanos, pero fue aún más destructivo cuando se hizo en operaciones, la columna vertebral de la venta al por menor de alimentos. Los gerentes experimentados de los restaurantes, los encargados regionales y los encargados de las operaciones de KFC / Pizza Hut que habían estado con la compañía por 20-25 años fueron despedidos o forzados a salir.

Turkent había publicado su mejor período de la historia mientras lo encabezaba de 2010 a 2013 y, hasta que se vendió 1,5 años después de mi partida, con el equipo que había montado. Me duele ver cómo una empresa cuya liquidez estaba en auge y cuyos beneficios estaban estableciendo buen registro se ha reducido a una empresa que está encogiendose y ahogándose constantemente en nuemeros rojos. Es desgarrador ver 24 años de trabajo duro (incluyendo los 3-4 años, que mi equipo y yo trabajamos duro para hacer que la empresa fuera un éxito) irse por el desagüe. Escribire sobre esto en más detalle en otro momento.

En este momento, permítanme predecir que debido al pésimo desempeño publicado por el inexperto y torpe gerente general que Yum Internacional decidió enviar a Turquía, estos en una fecha futura se verán obligados a vender la franquicia de nuevo. Esperaremos y veremos.

¿Dejarlo o seguir adelante?

Volviendo al tema principal de este post, una vez que los despidos masivos habían tenido lugar en Turkent, fue el turno del centro de contactos. En ese momento, KFC y Pizza representaban el 62% de nuestros clientes y el 80% de nuestro negocio (incluso esa tasa estaba en declive). El nuevo gerente general de Pakistán decidió que ya no trabajaría con nuestro centro de contactos simplemente porque estaba encabezado por un Süzer. En su lugar, le dio los negocios de Turkent al centro de contacto anterior que había dejado de hacer negocios debido a su servicio mediocre años antes, altas tarifas y gran tasa de llamadas perdidas. El contrato con nuestro centro de contacto fue terminado. Casi de inmediato, los ingresos de las entregas a domicilio de KFC y Pizza Hut comenzaron a caer, y sé que continúan haciéndolo. Ese director general paquistaní ha sido legítimamente maldecido por tanta gente que estoy seguro de que un día obtendrá lo que merece.

En EkoCC perdimos de repente el 80% de nuestro negocio, lo que significaba básicamente perder toda la compañía. Estábamos como un boxeador golpeado al vacio, como el árbitro contando hasta 10. Tuvo que tomarse una decisión estratégica. ¿Abandonariamos o continuaríamos?

¿Qué creen que decidí?

"¡Continuar!" Por supuesto.

Allí fui de nuevo. Decidí hacer mi trabajo. No quería dejar abajo a mis colegas. Nosotros, un centro de contactos autosuficiente con un potencial de crecimiento serio, se había reducido por las razones que he enumerado anteriormente, a un centro de contacto a una quinto parte de su tamaño anterior que se estaba consumiendo constantemente. El 99% de los empresarios de Turquía habría cerrado la empresa, pero yo tenía fe en el conocimiento y la experiencia de mis colegas. Creí que volveríamos a levantarnos.

Espero que los gerentes de ese período apreciaran el hecho de que yo estaba junto a la empresa en cada paso del camino y nunca los deje en la estacada. La lealtad es muy importante para mí, como he expresado en este post: http://www.serhansuzer.com/tr/buyuk-cogunluga-gore-vefa-bir-semt-ismidir

Desde el ascenso hasta la fusión

Para decir la verdad, no estaba emocionado por manejar un centro que estaba perdiendo efectivo en el mismo momento en que estaba especialmente centrado en la inversión en energía solar. Mientras en los dos años siguientes obteniamos nuevos negocios y nos convertimos en un centro de contacto con 130 representantes que prestaban servicios a 30 nuevas marcas, poco a poco me familiaricé con los otros sectores.

De estos clientes, me gustó Vodasoft, una empresa activa en la misma área con un modelo de negocio similar. Ellos eran nuestro competidor más grande y siempre estábamos tratando de superarles, pero sentí una afinidad con ellos. Nuestras empresas tenían un estilo similar y ambos estábamos centrados en el comercio minorista. Sus clientes, como los nuestros, eran "llamadas entrantes". Ambos eran empresas relativamente pequeñas que aún servían a numerosas marcas importantes internacionales y nacionales. Con la ventaja de haber empezado su empresa ocho años antes, eran tres veces más grandes que nosotros, pero continuaron creciendo, al igual que nosotros. Los propietarios de esta empresa servian como director general y gerente general. Cuando conocí a Zekeriya Bey y Fatih Bey por primera vez, quedé aún más sorprendido. Más tarde me reuní con sus grupos de interés Seyit Arslan y Yunus Kaya. Las partes interesadas de Vodasoft eran modestos y sin pretensiones, al igual que nosotros. Eran escrupulosos acerca de sus finanzas y buenos en lo que hacían. Nuestro gerente general, Serkan Bey, lo sabía y era amable con Zekeriya Bey desde su tiempo en la Asociación del Centro de Contactos.

La historia de Vodasoft, también, es una larga historia. Aunque han tenido sus altibajos, han sobrevivido durante 15 años en el clima de negocios de Turquía sin sacar préstamos ni recibir ningún respaldo externo. Lo que les da su poder de permanencia es su pasión por el trabajo, el mantenimiento de su equipo central, y su lealtad y paciencia. Los rasgos y talentos que han causado que Vodasoft crezca constantemente durante los últimos 15 años ahora beneficiará a EkoCCS.

El principal accionista de la compañía, Zekeriya Bey, es un visionario y decano del sector de centros de contactos, en el que es muy apreciado. Se hizo aún más respetado después de escribir el primer y único diccionario inglés-turco sobre la terminología de centro de contactos, que le exigía encontrar términos equivalentes en turco.

Y nace EkoCCS

Con la participación de Serkan Bey, comenzamos a hablar sobre cómo podríamos formar una asociación con Vodasoft. Discutimos las opciones de la fusión que no implicaban comprarse. Estas discusiones comenzaron en el 2014, pero no pudimos decidir cómo proceder. El tema permanecía sin resolver. Sin embargo, estábamos en contacto constante y seguíamos celebrando reuniones ocasionales.

Recuerdo haber sugerido a Serkan Bey que nos reunimos con Zekeriya Bey y sus colegas apenas una semana después del desastroso intento golpista del 15 de julio. Había dos razones que hice eso:

1. Aunque constantemente ganábamos nuevos negocios, el sector de los centros de contacto dependian de la economía de escala; es decir, cuanto mayor es la empresa, mayore será el beneficio. La razón de esto es que los costos fijos de un centro de contacto se hacen proporcionalmente más pequeños a medida que aumenta el negocio, lo que lleva a un mayor flujo de caja y beneficios.

2. Los centros de llamadas son sensibles a las crisis. Las empresas reducen su tamaño durante tiempos difíciles, lo que resulta en que se requieren menos servicios de los centros de contacto. Numerosas empresas del centro de contacto quebraron debido a este hecho desagradable. Aquellas compañías más pequeñas que resistieron la tormenta naturalmente comenzaron a consolidarse. Las empresas más grandes son más capaces de soportar las crisis.

Vodasoft sostuvo opiniones similares, y nosotros reanudamos discusiones sobre cómo formar una sociedad. Al final, acordamos en principio fusionarnos. Autorizamos el despacho jurídico Gemicioğlu para la parte legal de la fusión y Aresa Contabilidad Pública para el lado financiero. Bora Gemicioğlu, socio de Gemicioğlu experimentado en fusiones y adquisiciones, y Filiz Yücesoy Eren, socio de Aresa Financial Consultancy, se encargaron de la fusión. Nuestro asesor financiero, Alper Gerdaneri, está profundamente familiarizado con las dos empresas de centro de contactos y ha proporcionado también su experiencia. El proceso se completó en el menor tiempo posible a través del seguimiento y rápido trabajo de las personas mencionadas anteriormente.

Permítanme compartir algunos detalles para darle una mejor comprensión del proceso. Nos reunimos varias veces en agosto y septiembre. La carta de intenciones fue firmada en la primera semana de octubre. Luego, a principios de noviembre, negociamos todos los detalles y, debido a que ambas partes eran flexibles y prácticas, rápidamente finalizamos el Acuerdo de Fusión y lo firmamos a principios de noviembre. Entonces se inició el procedimiento de fusión. Ese proceso duró aproximadamente 2 meses. El 30 de diciembre, último día hábil del año, se registró la fusión de las empresas.

A la vez que el Año Nuevo es feriado y había caido una importante tormenta de nieve, celebramos nuestra conferencia de prensa conjunta a mediados de enero para compartir con el público esta gran noticia. A continuación puede encontrar una foto y un video de esa conferencia de prensa.

Primero y principal

Me gustaría compartir algunas de las interesantes "primeras" y "más importantes" de esta fusión.

Un nuevo nombre y logotipo

Después de que EkoCC y Vodasoft CCS se fusionaron, nuestro nuevo nombre se convirtió en EkoCCS. El logotipo de la nueva empresa incorpora los símbolos y nombres de ambas empresas. Una película de animación sobre el nuevo logotipo fue preparado por nuestro director de arte, Oğuzhan Bey, se puede encontrar a continuación:

• Una ubicación más grande

Nuestro nuevo local en Çekmeköy, cuya construcción terminará pronto, tiene un espacio cerrado de 8.500 m², convirtiéndolo en el mayor centro de contactos de Estambul bajo un solo techo.

• Un número récord de marcas

Incluyendo el negocio adicional que vino después de la fusión, EkoCCS sirve más marcas, de 110, que cualquier otro centro de contacto externo.

• 100% local

A diferencia de nuestros competidores, nuestra fusión depende enteramente del capital local.

• Responsabilidad social

A partir del 2018, planeamos servir también al mundo árabe. De acuerdo con nuestro compromiso con la responsabilidad social, proporcionaremos empleo a sirios y árabes de nuestro país que han adquirido la ciudadanía turca. Los servicios que ofrecemos a los países del Oriente Medio como Qatar, Abu Dhabi, Dubai, Kuwait y Arabia Saudita serán exportaciones. Esto contribuirá a nuestra economía nacional, tanto en términos de creación de empleo como de PNB.

• Primera fusión

Esta es también la primera fusión en el sector de centros de contacto de Turquía. Si esto hubiera sido una adquisición, el sector habría estado más preocupada por la nueva compañía (incluso si el propietario fuese extranjero). Esto se aplica a los clientes de ambas empresas en la fusión. Lo que hicimos fue combinar nuestras fortalezas de manera tal que crearamos una empresa más eficaz con la que servir a nuestros clientes, ninguno estaba preocupado por la fusión. Muchos miembros de la prensa están acostumbrados sólo a las adquisiciones, por lo que tuvieron dificultad para entender nuestra fusión y siguieron planteando preguntas en la línea de: "¿Quién adquirió a quién? ¿Quien es propietario de la empresa, EkoCC o Vodasoft? "Explicamos que nos habíamos fusionado, que una empresa no había adquirido a la otra, que habíamos negociado porcentajes basados en el tamaño de cada accionista. Te puedo decir esto: después de la fusión, Zekeriya Bey tiene una participación igual a la mía. Como las dos principales partes interesadas, todo lo que acordamos es la decisión final. Naturalmente, ambos buscamos el acuerdo unánime de nuestros accionistas y miembros de la junta directiva. Puedo describir nuestra asociación como compatible y coordinada.

• Crecimiento de 15% en los primeros 3 meses

No hemos tenido más que una retroalimentación favorable desde la fusión. Después de firmar el primer acuerdo a principios de octubre, poco a poco comenzamos a informar a nuestros clientes y al mercado en general. Todos han respondido favorablemente. Desde entonces, el ritmo de los nuevos negocios se ha acelerado y en los últimos tres meses, incluso antes de hacer el anuncio oficial, hemos registrado un crecimiento del 15%. Como siempre digo a la prensa, esta fusión puede resumirse como "2 x 2 = 5". Es la definición misma de sinergia. El impulso ha generado un crecimiento más rápido.

En una reunión en un banco el otro día hice una pregunta para conocer el estado de mi propio negocio y el mercado. "El año pasado ha sido un desafío para los mercados, ¿no?", Pregunté. Después de que todos dijeran que "sí", comenté que el año pasado fue el mejor en los últimos cinco años para mis propias compañías. Luego le pregunté: "¿Esperas que el próximo año sea todavía más difícil?" Todos se reunieron alrededor de la mesa y asintieron. A mis amigos banqueros les dije: "A pesar de todo, espero que este año sea mejor que el año pasado para nuestras compañías, es decir, para Eko Group".

Hemos empezado a cosechar los frutos de los últimos 5 años, que en realidad ha sido un período difícil, incluso a medida que la crisis económica empeora. Eso es porque hemos permanecido fieles a nuestra visión no importa qué, trabajando duro, tomando las decisiones correctas en el momento adecuado e implementandolas rápidamente...

Nuestro centro de contacto emplea actualmente a 540 personas, entre ellas 450 representantes de clientes, nuestro personal administrativo y nuestra dirección. Esperamos tener 700 empleados para fin de año.

Quiero agradecer a nuestros representantes de clientes, líderes de equipo y todos nuestros otros administradores que han estado con nosotros desde nuestra fundación. Seguir haciendo un buen trabajo!

EkoCCS seguirá dando grandes pasos a partir de ahora, ya que contribuye tanto a la economía turca como a su propio ecosistema. Buena suerte y felicidades ...

Por último, permítanme presentar algunos recortes de prensa sobre nosotros: