Boğaziçi Üniversitesi’nde yaptığım Mühendislik ve Teknoloji yönetimi yüksek lisans programında bu dönem aldığım “Digitalization Strategies” dersinde hoşuma giden bir ‘case study’ (vaka çalışması) işledik. Bu yazımda Alman çelik devi Klöckner & Co’nun nasıl dijitalleşip tüm çelik endüstrisinin satış yaptığı bir online platforma dönüştüğünü anlatacağım.
Yazıya başlarken Klöckner & Co şirketini tanıyalım:
Klöckner & Co., 13 ülkede 170 lokasyondan 120.000 müşteriye hizmet veriyor. 2017 itibarıyla 6,125 milyon ton çelik ve metal ürün sevk etmiş ve €6,292 milyar satış gelirine ulaşmış durumda.
Şirketin tarihçesi
Şirket 1906 yılında Almanya’nın Duisburg kentinde Peter Klöckner tarafından kurulmuştur. Alman çelik endüstrisiyle birlikte büyümüş ve uluslararası çelik ticaretinde öncülük etmiştir. Özellikle Sovyetler Birliği’ne sanayileşme için yapılan satışlar da dahil olmak üzere, erken dönemde uluslararası çelik ticaretinin öncülerinden olmuştur. Zamanla birçok servis merkezi kurarak tam kapsamlı bir hizmet sağlayıcıya dönüşmüştür.
2. Dünya Savaşı sırasında silah endüstrisine tedarik sağlamıştır. Savaşın ardından şirket kartellerden ayrıştırılmış (decartelized) ve bağımsız bir distribütör haline gelmiştir. Aracı hizmetler sunmak üzere servis merkezleri açmıştır.
2006 yılının haziran ayında halka arz edilmiştir (IPO). Hisselerin %70’i kurumsal yatırımcıların, %30’u bireysel yatırımcıların elindedir.
CEO Rühl’ün başlattığı yeniden yapılanma programları
2009’dan beri CEO olan Gisbert Rühl liderliğinde, çelik talebindeki daralma nedeniyle 70’ten fazla lokasyon kapatılmış ve 2.200 çalışanla yollar ayrılmıştır. Yeniden yapılanma programı 2013’te sona ermiştir.
Şirketin CEO’su Rühl 2014 yılında ikinci yeniden yapılanma planını uygulamaya başlamıştır. Bu seferki plan dijtalleşme üzerinedir. Rühl, tamamen birbirine bağlı (interlinked) bir sistem öngörmektedir. Bu sistemin yeni iş modellerini doğuracağını ve B2B ticaretin platformlar üzerinden yürütülmesinin kritik olduğunu vurgulamaktadır. Klöckner & Co., 2014’ten itibaren çevrimiçi satış kanallarına, sözleşme yönetimine ve ERP entegrasyonuna yoğun yatırım yapmıştır. Daha sonra otomasyon da bu sürece eklenmiştir.
Çelik sektörü için oluşturulan online platform
CEO Rühl’ün genel düşüncesi en büyük rakipleri dahil tüm sektörün satışlarını yapabildiği bir online platform kurabilmek. Burada şöyle düşünüyor: “Eğer biz bunu yapmazsak Amazon gibi bir online platform devi gelip tüm çelik endüstrisini ele geçirecek. O zaman hepimiz bir tedarikçi durumuna geçeriz. Madem bu işin geleceği bir platform, o platformu biz kuralım. Oyunun kurallarını biz belirleyelim.”
Amaçları tüm metal ticaretinin döndüğü ana merkez olmak. Hatta ileride plastik gibi diğer endüstriyel malzemeleri de katıp endüstriyel malzemelerin Amazon’u olmak istiyorlar. Bunun için Rühl yönetimi bağımsız bir “Dijital Merkez” kurmuş.
‘Kurumsal bağışıklık sistemi’ne rağmen
Ancak bu dijital merkezi Berlin’de Duisburg’taki merkezden bağımsız olarak kuruyor. Bunun sebeplerinden biri böyle bir dijitalleşmeye direnç gösteren halihazırdaki yapı. Biz bunu ‘kurumsal bağışıklık sistemi’ diye adlandırıyoruz. Kurumsal bağışıklık sistemi bu yeni inovasyon fikrini “Bizim müşterilerimiz siparişlerini telefonla yapar diye” savuşturuyor. “Madem içeride olmuyor ben de dışarıda yaparım” düşüncesiyle klöpner.ai adında ayrı bir dijital birimi Berlin’de start up eko sisteminin olduğu yerde kuruyor.
Berlin’deki bu dijital merkezdeki çalışanların tamamı çelik sektörünü bilmeyen, yazılım tarafından gelen gençlerden oluşuyor. Ana şirketinden etkilenmeyecek kadar uzak, ama onun müşteri kitlesinden yararlanacak kadar yakın. Dijital Deneyim Programı adlı bir sistem kuruyorlar. Ana merkezdeki deneyimli satışçıları Berlin’e yönlendiriyorlar. Berlin’deki dijital yerliler işin iç yüzünü sahada çalışan, şirket merkezinden gelen profesyonellerden öğreniyorlar. Duisburg’tan gelen satıcılar da dijital dünyanın nasıl çalıştığını ilk elden görüyorlar, geri döndüklerinde birer dijital elçi haline geliyorlar.
Daha sonra yenilikçiliği teşvik etmek için 2014’te Berlin’de kloeckner.ai kuruluyor. 2 çalışanla başlayan merkez, 2018’e gelindiğinde 80 kişiye ulaşıyor. Merkezin amacı, şirketin yerleşik zihniyetini dönüştürmektir. Şirket, 2017 ortasına kadar dijital merkeze 25 milyon euro yatırım yapıyor. Böylelikle dijital süreçlerin daha iyi anlaşılmasını ve iletişimin güçlenmesini sağlıyor.
Merkez bağımsız çalışsa da ana şirketle bağını sürdürüyor. Bu yapı Tesco.com’un fiziksel mağazalarla ilişkisine benzer şekilde kurgulanıyor. Test edilmiş ve kendini ispat edilmiş bir modelin bir benzeri uygulanarak akılcı bir işe imza atılıyor.
İkili yaklaşım
Özetle Rühl’ün iki kollu bir yaklaşımı var
1) Dikey Platform: Klöckner’in kendi ürünlerini sattığı kendi online mağazaları
2) XoM Materials: Herkese açık bir endüstri platformu. Sadece Klöpner değil, en büyük rakipleri de kendi ürünlerini satabiliyor.
Tüm sektörün kullanmaya başladığı XoM Materials online platformunda iki tip müşteri var:
1) Fiyat odaklı
2) Özel hizmet ve ürün isteyen müşteriler
Dijitalleşme stratejisinde kültürel değişimin önemi
Şirketin insan kaynakları direktörü Angelika Kambeck’e göre, dijitalleşme stratejisinin başarılı olabilmesi için Klöckner & Co.’da kültürel bir değişim de zorunludur. Dijitalleşme stratejisi kültür değişimi olmadan başarılı olamaz. Asıl savaş insanların zihninde ve kalbinde kazanılmıştı. Bu kültürel değişimi ateşleyen iletişimdi.
CEO Rühl, organizasyon içinde bilginin bozulmadan ve hızlı akması için Microsoft’un sosyal ağ aracı, kurumların adeta bir Facebook’u gibi çalışan Yammer’ı devreye alıyor. Çok radikal bir şekilde üst düzey yöneticilerin iletişim kanallarını kapatıyor. Tüm tartışmaları Yammer’da yapacağız diyor. Rühl, Yammer’da her gün 15–20 dakika geçirerek çalışanlarla etkileşim kurmakta ve strateji, organizasyonel sorunlar gibi kritik konuları doğrudan ele alıyor.
Çalışanlar arasında odak konusunda bir karmaşa oluştuğundan Rühl, hem dijitalleşme hem de kârlılık/marj hedeflerinin birlikte önemli olduğunu açıkça belirtmiştir. “Fuck-up Nights” gibi girişimlerle hataya tolerans gösteren ve başarısızlıkların açıkça konuşulabildiği bir kültür teşvik edilmiştir.
Dijitalleşme eğitimiyle iş kaybının önüne geçilmesi
Dijitalleşmenin verimlilik artışı getirmesi, çalışanlarda iş kaybı korkusu yaratmıştır. Rühl, gerekirse yeniden eğitim ve farklı görevlere yönlendirme yapacaklarını söyleyerek güvence vermiştir.
Yetkinlik açığını kapatmak için Dijital Akademi kurulmuştur. Başta katılım düşük kalmış, ancak Rühl’ün katılımı zorunlu kılmasıyla ilgi artmıştır. Rühl’e göre dijital projelerde çalışmak, hem şirketin rekabet gücünü artırmak hem de çalışanların piyasadaki değerini yükseltmek açısından geleceği güvence altına almaktadır. Hatta bu dönemde tüm şirkete mesaj yayınlıyor: “Ya bu fırsatı kullanıp kendinizi geleceğe hazırlarsınız ya da bizimle çalışmazsınız. Gelecekte anlamsız kalacak becerilerle baş başa kalmayın” diye insanlara uyarısını yapıyor.
İnsanlar ciddiyeti anlıyor. Dijital Akademi eğitimleri Rühl tarafından doğru şekilde anlatılınca çalışanlar kurslara olumlu karşılık veriyor.
Liderlik ve çıkarılan dersler
Gisbert Rühl, zamanla tepeden inme liderlik yaklaşımından daha işbirlikçi (collaborative) bir stile evriliyor. Kararların arkasındaki ‘neden’leri anlatmaya odaklanırken otoritesini koruyor. Rühl, dijital dönüşüm sürecinde beklenmedik gelişmeler ortaya çıktığında kendi kişisel katılımının şart olduğunu fark ediyor ve kişisel olarak bu süreci çok sahipleniyor. “Değişimin içinden geçen kırmızı bir iplik” tanımı yapılıyor kendisi için. Silikon vadisini ziyaret ediyor. Yukarıdan aşağıya liderlik tarzı yerine yaptığı bütün işlerin nedenini açıklamaya çalışıyor.
Şirket, yalın girişim (lean startup) mantığına benzer şekilde Minimum Uygulanabilir Ürün (MVP: Minimum Viable Product) stratejisini benimsiyor: küçük başlamak, başarılı olana göre ölçeklemek. CEO’ya çıkarılan derslerle ilgili soru sorulduğunda 3 temel öğrenimin altını çiziyor:
1) Gereğinden fazla tartışmaktan kaçınmak,
2) Hataları sürecin doğal parçası olarak kabul etmek,
3) Zorluklara rağmen ivmeyi korumak.
Diğer kişisel detaylara bakarsak da Rühl, kravatı çıkarmıyor. Ama radikal değişimi zorluyor. Kendince bir denge kuruyor. Hem değişimi forse ediyor, halihazırdaki düzeni sarsacak adımlar atmaya devam ediyor hem de “ben bildiğiniz aynı liderim” havasıyla istikrarı vurgulamak için kravatını çıkarmıyor.
Sonuç
Klöckner & Co, kuruluşundan bu yana pazar koşulları ve teknolojik gelişmeler doğrultusunda önemli ölçüde dönüşmüştür. Dijital dönüşüm, yalnızca teknoloji yatırımı değil aynı zamanda kültürel bir değişim gerektirir. Başarılı dijital strateji için etkili iletişim ve hedeflerin netliği kritik önemdedir. Hataları, öğrenme fırsatı olarak gören destekleyici bir ortam, inovasyonu ve çalışan bağlılığını artırır.
Burada öğrendiğimiz ana dersleri de 3 noktada özetleyebiliriz:
1) Vizyonun cüretkarlığı: Bütün endüstrinin oyun kurucu olmayı hedeflediler.
2) Ayrı inovasyon merkezi: Göbek bağıyla bağlı ancak şirketin bağışıklık sisteminden korunan ayrı inovasyon merkezi modeli.
3) Büyük düşün küçük başla yaklaşımı: Devasa bir ofis kurmak yerine küçük ve çevik bir start up kurarak ilerlediler.
Darısı yeni dünyaya adapte olmaya çalışan farklı sektör devlerinin başına. Teknoloji, strateji, organizasyon önemli ancak günün sonunda kültürel değişimi tetikleyecek liderlik gerekiyor.
Umarım dijitalleşme yolunda Türkiye’de ve diğer ülkelerde faaliyet gösteren firmalar, verimlilik artışı ve karbon emisyonlarının azaltılması için dijitalleşmeyi tam kapsamlı olarak gerçekleştirebilirler.
Gerçekten ilham verici bir vaka çalışması. Klöckner & Co’nun dijital dönüşüm yolculuğu, geleneksel bir endüstride bile cesur vizyon ve doğru liderlikle nasıl büyük bir değişim yaratılabileceğini gösteriyor. Berlin’de kurdukları bağımsız dijital merkez, kurumsal direnci aşmak için akıllıca bir yöntem olmuş. En önemlisi de dijitalleşmenin sadece teknoloji değil, kültürü dönüştürme meselesi olduğunu çok net ortaya koyması. Bu hikâye, dijital çağa ayak uydurmak isteyen tüm şirketlere güçlü bir örnek niteliğinde.