Geçenlerde TÖDEB’i (Türkiye Ödeme ve Elektronik Para Kuruluşları Birliği) ziyaret ettim ve bu ziyaret sırasında benim de kurucusu olduğum ve sektörün ilklerinden olan Moka’nın başarılı exit hikayesini yazmadığımı fark ettim. Bir de bu hafta doğum günü haftam ve yeni yaşımın şerefine başarı hikayelerimden birini paylaşmak istedim. Gelecekte nice başarıları temenni ederek Moka’nın 2021’de İş Bankası’na satış hikayesini tüm girişimcilere örnek olabilmesi için aktarıyorum.

Moka’nın kuruluşuyla ilgili 2016 senesinde https://www.serhansuzer.com/tr/mokadan-bonbona-rotadan-sasmayan-manevralar linkinde okuyabileceğiniz bir yazı kaleme almıştım. O aktarımın devamı niteliğindeki bu yazımda, o dönemde başarılı bir girişim olarak yoluna devam eden Moka’ya ne oldu, bunu sizlerle paylaşacağım.

Önce Moka’nın kuruluşunu bu yazıdan alıntılarla özetlemek isterim. Sonrasında neler olduğunu yazacağım.

Şirketimizi ilk kurguladığımızda temel aldığımız “alışverişi kolaylaştıracak bir uygulama” fikrinin tutmadığını belli bir süre sonra çok net gördüm. Kariyerimde KFC ve Pizza Hut restoranlarının yöneticiliği vardı. Hem sektördeki oyuncuları hem de müşteri kitlesini iyi tanıyordum. Maalesef bizim alışveriş uygulaması hem perakendeciler tarafından hem de perakende müşterisi tarafından o dönemde kabul görmedi.

Sektör ve kullanıcılar henüz hazır değildi

Esas sorun, hem sektörün Türkiye’de bu tip yeniliklere açık olmaması, hem de kullanıcıların da psikolojik olarak bir uygulama (app) üzerinden ödeme kullanmaya hazır olmamalarıydı. Bunu fark etmem çok uzun sürmedi. Yine de, işler yolunda gitmemesine rağmen şirkete bir süre tanıdım.

Yönetimsel de bazı sıkıntılarımız vardı. Şirketin ilk genel müdürü İlker Uzkan sektörü çok iyi biliyordu. Bütün detaylara hakimdi. Her şeyden öte iyi bir karaktere sahip, dürüst bir insandı. Ancak ülkeye adaptasyon konusunda sıkıntıları vardı (kendisi Almanya’da doğup büyümüş), özellikle Türkiye’deki profesyonelleri yönetme anlamında sorunlar yaşıyordu.

Yeni genel müdür arayışı

Biz de bunun üzerine yeni bir genel müdür arayışına girdik. Kurucusu olduğum Eko Group’un tüm girişimlerinden sorumlu İnsan Kaynakları Müdürümüz Gamze Tulpar, başarılı bir süreç yönetiminin ardından (birçok adayın CV'sini değerlendirip bazılarıyla görüştükten sonra) kendisine aktardığım niteliklere sahip Selim Güsar’ı buldu ve mülakat için bizimle görüştürdü. Tüm bu mülakatlar sonucunda Selim Güsar ikinci genel müdür olarak işe başladı. Selim Bey, uzun ve başarılı banka kariyerinden sonra sektörde önemli kurumlardan biri olan ve Türkiye’nin en önemli bankalarının ortağı olduğu BKM’de (Bankalararası Kart Merkezi) pazarlamadan ve ‘fraud’ (sahtekârlık) konularından sorumlu genel müdür yardımcısı olarak görev yapmış deneyimli bir yöneticiydi. Sektör deneyiminin yanı sıra yöneticilik tecrübesiyle ekibi toparladı. Bu süreçte ilk genel müdür İlker Bey’i de kaybetmedik. Onun uluslararası tecrübesi şahsen benim için önemliydi çünkü faaliyet gösterdiğim fintech ve yenilenebilir enerji alanlarında benim global bir marka yaratma gibi bir ana hedefim vardı. Onun için kendisiyle konuştuk, sağ olsun bizde kaldı ve bir süre yönetim kurulu üyesi olarak Moka’da devam etti. Ancak temeldeki sorun bizim iş modelimizdi.

Hem kararlı hem esnek olabilmek

Şirketin kuruluşunun ardından 1 sene geçmişti. Şirket sürekli nakit yakmaya devam ediyordu. İş modelimizin çalışmadığı kafamda çok net oturmuştu ve bu konuda bir şeyler yapmalıydım. Yönetim kurulunu ve genel müdürümüz Selim Bey’i bir cumartesi günü o dönem oturduğum Nişantaşı’nda Juno adlı restorana toplantıya çağırdım. Şirketin geleceğini kurtarmak için radikal kararlar almamız gerekiyordu. O yüzden rahat bir ortamda yemek yerken bu konuyu konuşmak, benimle birlikte şirketi kuran kurucular ve Selim Bey’le aklımdakileri paylaşarak gerekli kararları fikir birliğiyle almaktı amacım. Bu toplantıda şunu söyledim: “Fintech deniz derya bir sektör. Bir sürü alt kırılımları var. Sektörün hazır olmadığı bir konuda ısrar edip para kaybedemeyiz. Ya bu işten vazgeçeceğiz, ya da kendimize fintech içerisinde başka bir odak alanı bulup yolumuza farklı bir yönden devam edeceğiz. Benim pozisyonum ise ne olursa olsun bu sektöre yatırım yapmaya devam etmek.” Fintech alanında devam etmek istiyordum çünkü sektöre inanıyordum.

Yeni iş modeli kurgulayarak girdiğimiz 2 yeni alan

Farklı iş modellerini konuştuktan sonra iki alana girmeye karar verdik. Sanal POS/Web POS ve Fatura Ödeme.

Modelimizi revize ettik, bambaşka bir iş modeli olan geleneksel fatura ödeme işine hazırlık yapmaya başladık. Fatura ödeme için yazılımı başka bir firmadan satın aldık ve kendi yazılım ekibimizle istediğimiz niteliklere sahip bir yazılım haline getirdikten sonra bütün gerekli hazırlıkların ardından sektöre hızlı bir giriş yaptık. En temel modelle işe başladık. Bir anda hızlı bir şekilde bayi ağını kurduk. 1,5 sene içerisinde 5.000 bayimiz oldu. Anadolu’nun farklı yerlerinde bayilerimiz aracılığıyla fatura ödeme hizmetini sunuyorduk.

Paralelinde sanal POS hizmetini de sunmaya başladık. POS hizmeti vermeden önce de benzer bir şekilde yazılımı alıp kendi yazılım ekibimizle adapte ettikten sonra faaliyeti başlattık. Farklı kurum ve kuruluşlar bizim Sanal POS hizmetimiz sayesinde ödemelerini gerçekleştirmeye başladılar. Sanal POS işlemlerinin devamı olarak bazı şirketlerin web siteleri üzerinden gerçekleştirdikleri satışlara da POS hizmeti vermeye başladık (Web POS).

Bu arada BDDK’dan ‘Ödeme Kuruluşu’ lisansımızı da aldık. Böylelikle taşlar yerine oturmuş oldu. Ödeme kuruluşu lisansını ilk alanlardan olduğumuz için sektöre avantajlı başladık. Şimdi yapılması gereken tek şey hizmetimizi en iyi hale getirip pazar penetrasyonumuzu hızla artırmaktı.

Yatırımcıların dikkatini çeken yükseliş

2016 yılından sonra tüm sektörel sorunlarına rağmen Moka, gelirleri hızla artıran, ekibi oturmuş ve gelecek vadeden bir şirket haline geldi.

Farklı sektörlerde geliştirdiğimiz yazılım ve teknolojilerle her sene büyüme oranlarımız artan bir oranda arttı. Şirketin gelirleri her geçen yıl kartopu gibi büyüyordu.

Sanal POS alanında aldığı yatırımlarla sürekli büyüyen ve market penetrasyonunu artıran Iyzico’nun domine ettiği bir sektörde biz de en iyiler arasında kendimize yer bulmuştuk. Bence biz Iyzico'ya göre kaynaklarımızı daha verimli kullanıyorduk ancak Iyzico'nun da stratejik olarak bizden üstünlüğü sürekli yatırım almasından kaynaklanıyordu. En son yaptıkları büyük satışa kadar Iyzico tam dört kez yatırım aldı ve aldığı yatırımların hepsini büyümeyi finanse etmekte kullandı ve bu konuda başarlı oldular.

İşlem hacmi açısından 3. veya 4. sıradaydık. Yaşanan tüm zorluklara rağmen ve şirketin tüm sermayesinin %75’ini ben koymuş olduğum halde şirketimiz beklentilerin üzerinde bir performans sergiliyordu. Düşünebiliyor musunuz, bir tarafta dört kez yatırım alan ve sürekli büyüyen bir Iyzico, diğer tarafta da sermayenin %75'ini benim koymamla büyümeye çalışan Moka. Kendi yağıyla kavrulan Moka, sektörde her şeye rağmen kendine sağlam bir yer edinince yatırımcıların dikkatini çekmeye başladı. 2019 senesinde fintech sektörünü bir araya getiren sektörün en büyüklerine ödüllerin dağıtıldığı bir ödül töreninde benim Moka'nın gelişimiyle ilgili söylediklerimi teyit eden görselleri paylaşıyorum: 

Bu da sektörün ileri gelenleri ve finansal kriterler açısından ilk beşinin bir arada çekildiği kare

Genelde bizimle ilgilenen yerli yatırımcıların yanı sıra Orta Doğu’dan ve Azerbeycan’dan yatırımcılar da bizlerle temasa geçti. Ancak bu temasların hepsi sanki nabız yoklama amaçlı gibiydi. Bizi takip ettikleri belliydi ancak birçoğu da ne yapmak istediğini tam olarak bilmiyordu.

İş Yatırım üzerinden gelen teklif

Bizimle ilk ciddi ve somut bir şekilde ilgilenen yatırımcı İş Bankası oldu. İş Bankası bu sürecin başında hiç ortalarda yoktu. Benimle ilk direkt temasa 2020 senesinin ortalarında İş Yatırım geçti. Kısa bir yazışmadan sonra onlarla görüşmeye başladık ve kaliteli bir aracı kurum olduğu için, yatırımcısının da istediğimiz nitelikleri taşıyacağını düşünerek süreci başlattık. Bize ilk başta bir yatırımcıyı temsil ettiklerini ilettiler ve gizlilik sözleşmesini imzaladıktan sonra yatırımcının ismini vermeden şirketimizi detaylı incelediler. Bu incelemenin sonucunda Moka’ya bir değer biçip ön teklifte bulundular. Bu tekliflerini şirketin ana yatırımcısı olarak (şirketin %65 hissesi bana aitti) diğer azınlık ortaklarıyla görüştükten sonra kabul edip yolumuza devam ettik.

İş Yatırım’ın “Bir müşterimiz sizinle ilgileniyor” söyleminin arkasında İş Bankası çıktı. Açıkçası İş Bankası çıkmasına şahsen çok sevindim. Çünkü İş Bankası bana göre Türk Bankacılık sektörünün medar-ı iftiharı bir kuruluş. Atatürk tarafından kurulmuş tam bir Cumhuriyet Bankası. Benim de şahsen girişimlerimde ana amacım kurduğum tüm girişimlerin devamlılığını ve sürdürülebilirliğini sağlamak olduğu için İş Bankası’na şirketi satma konusunda istekli davrandım. Yani kurduğumuz şirketlerin benim yönetimimde olması şart değil, yeter ki nesiller boyu çalışan, üreten ve sağlayacağı yeniliklerle bulunduğu ülkelere katkılarda bulunan kuruluşlar olsun. İş Bankası’nın da Moka’yı kendi kanallarını kullanarak en iyi hale getirebileceğini ve devamlılığını sağlayabileceğini düşünüyordum.

İş Bankası’nın ek incelemesi

İş Yatırım’dan sonra İş Bankası da şirketi detaylı bir hukuksal, teknik ve finansal incelemeye tabi tuttu. Onların aylar süren detaylı incelemesinden sonra son tekliflerini bize yaptılar. Yaptıkları son teklif İş Yatırım’ın ilk teklifinden biraz daha yüksekti. Açıkçası bu da hoşumuza gitti çünkü şirketi inceledikçe içeride herhangi bir yapısal sorun olmadığını ve büyüyen bir modelde devam ettiğimizi teyit etmiş oldular.

Tekliflerini kabul ettik, yolumuza devam ettik ve haftalar süren, şirketin satış sürecinin alt yapısını oluşturduğumuz bir hukuk süreci sonucunda 2021 yılının Ocak ayında tüm anlaşmaları imzalayıp Moka’yı İş Bankası’na satmış olduk.

Zorlu süreçte yaratılan başarı öyküsü

Yaptığımız yatırımı katlayarak İş Bankası gibi önemli bir kuruma yaptığımız satış bir başarı öyküsüydü. Ancak bu başarılı exit de hiç kolay olmadı. Bu sürecin zorlu geçmesinin iki sebebi vardı. Birincisi satış süreci tam da pandemi dönemine rast geldi. Hatırlarsınız, Türkiye’de pandemi tam olarak 2020 senesinin mart ayında başladı. İş Yatırım da büyük bir cesaretle stratejilerini uygulayıp pandemi başladıktan birkaç ay sonra benimle temasa geçti.

Takdir edersiniz ki pandeminin en sıkıntılı geçtiği 2020 senesinde bu kritik süreci yönetmiş olmamız anlamlıydı. Her şeye rağmen bence başarılı bir süreçti ve burada mütevazi olmayacağım; sıkıntıları biraz da benim “çok zor olanı oldurma yetim” sayesinde aştık. Bu süreçte beni asıl zorlayan diğer ortakların tavırlarıydı. Bu konuya girmiyorum ancak girişimcilere veya girişimci olmak isteyen gençlere şu öğüdü verebilirim: Bir şirkete ortak seçerken çok dikkatli olun. Şirkette sizinle kader birliği yapacak olan ortaklarınız sizin başarılarınıza direkt etki edeceklerdir. O yüzden sizi hep maddi ve manevi olarak yukarılara taşıyacak ortaklar seçmeye özen gösterin.

Başarının ardındaki 4 stratejik hamle

Bu süreçle ilgili aktardıklarımın ardından, son olarak kuruluşundan son exit’e kadar Moka’da ne kadar doğru stratejilerle hareket ettiğimizin ve başarılı bir girişime imza attığımızın altını çizmek isterim. Bana göre başarımızı 4 stratejik hamleye borçluyuz:

1) Şirketin modelini radikal bir şekilde değiştirme: Şirkette işlerin yolunda gitmediğini 3 ay içinde net görmüştüm. Ancak ani hareket etmemek adına süre verdim. Bir sene sonunda şirketin diğer ortaklarını ve genel müdürümüzü toplantıya çağırıp radikal bir şekilde modelimizin değiştirilmesini sağladım. Bir sene sonrasında adeta yeni bir şirket kurmuş gibi her şeye sıfırdan başladık. Şirkete koyduklarımızı geride bırakmayı bildik, ego yapmadık ve bu sayede başarılı bir iş modelinde her sene katlanan cirolarla yolumuza devam edebildik.

2) Genel müdür değişikliği: Şirkette yönetimsel problemler vardı. Şirketin ikinci genel müdürü Selim Güsar hem kişilik olarak tüm ekibi toparladı ve en iyi verim almamızı sağladı, hem de sektörü BKM’deki tecrübelerinden dolayı iyi bildiği için doğru stratejinin icrasında kilit rol oynadı.

3) ‘Yıkıcı teknoloji teorisinin’ başarılı uygulanması: Bugünlerde Boğaziçi Üniversitesi’nde Mühendislik ve Teknoloji Yönetimi yüksek lisansı yapıyorum. Aldığım Strategic Technology Management dersinde öğrendiklerimin de teyit ettiği şekilde, kurduğumuz Moka’nın Sanal POS, Web Pos ve Fatura Ödeme modellerinde, tamamen doğal refleksle bankaları ürkütmemek ve onları kızdırmamak için çaba sarf ederek ilerlemiştik. Yönetim kurulu toplantılarında da bankaları karşımıza almamamız gerektiğini sürekli konuştuk. Bu doğal refleksin, aslında girişimcilik dünyasında yeri olan ve çok doğru bir strateji olduğu, lisans üstü programda aldığım ders tarafından da doğrulanmış oldu.

Stratejimizin ‘yıkıcı teknoloji teorisiyle’ uyumu

İnovasyon yönetimi literatürü, start-up'ların tasarım, üretim, dağıtım ve düzenleyici avantajlara sahip olan yerleşik firmalarla doğrudan çatışmaktan kaçınmaları gerektiği konusunda genellikle uyarılarda bulunmuştur (Teece, 1986; Porter, 1980; Christensen, 1997; Gans ve Stern, 2003; Maine, 2008). Christensen’ın üzerinde çalıştığı, “yıkıcı teknoloji teorisi” (the theory of disruptive technology) diye adlandırabileceğimiz bu iş modelini biz Moka’da doğal reflekslerimizle uygulamış olduk.

Christensen, başarılı küçük girişimcilerin genellikle, yerleşik firmaların ilgisini çekmeyen düşük kaliteli veya yeni pazarlarda daha düşük performanslı ürünler sunmayı tercih ettiğini gözlemledi. Yerleşik firmaların en kârlı müşterilerine kulak verme eğiliminden dolayı, Christensen, bu firmaların genellikle pazarın daha kârlı ve üst segmentlerine hitap eden ürünleri üretmeyi tercih ettiğini buldu. Bu arada, yerleşik firmalar tarafından göz ardı edilen düşük kaliteli veya yeni pazarlar, yeni girişimcilerin gelir elde etmek için hedeflediği çıkış noktası pazarlar haline geldi. Yerleşik büyük firmalar tarafından kâr marjlarının düşük olması nedeniyle genellikle yeterince hizmet verilmeyen küçük pazarlar, çıkış noktası pazarlar olarak da bilinir (Christensen, 1997 & 2006). Bu küçük start-up'lar deneyim kazandıkça, ürünlerinin performansını her segmentteki alıcılar için önemli olan temel performans özellikleri boyunca hızla iyileştirebildiler. Bu da onların, eninde sonunda ana akım pazarlarda yerleşik firmalarla rekabet edecek şekilde daha kârlı segmentlere doğru ilerlemelerine olanak tanıdı. Christensen, bu ‘yıkıcı teknoloji’ fenomeninin, daha sonra ‘yıkıcı inovasyon’ olarak anılacak olan bu olgunun, uzun dönemler boyunca birçok sektörde yaygın olduğunu tanımladı.

Biz de aynen Sanal POS, Web POS ve fatura ödeme işlerinde bankaların çok emek verip düşük kâr elde edebilecekleri bir kesimden oluşan ve pek önemsemedikleri bir kitleye hitap ettik. Milyonlarca insanımızın ödemeler konusundaki işlerini kolaylaştırarak, bankaların ulaşamadıkları veya ulaşmak için çok çaba sarfetmedikleri önemli bir müşteri kitlesini sektöre kazandırdık ve ciddi bir hacim yaratmış olduk.

4) İş Yatırım sürecinin doğru yönetilmesi: İş Yatırım’ın benimle ilk temasa geçmesinden satışı tamamlayana kadar uzanan ciddi bir süreç yönettik. İş Yatırım’daki ilgili yöneticinin de hem düzgün karakterde olması hem de konu üzerindeki hakimiyeti işimizi kolaylaştırdı. Daha sonra İş Bankası’ndaki yöneticiler de bu düzgün ortamın devamını sağladı. Başından iyi yönetilen bir süreç, yaşanan tüm zorluklara rağmen başarılı bir exit öyküsü ortaya çıkardı.

Umarım bu yazdıklarım farklı sektörlerde girişimi olan veya girişimlere imza atmak isteyenlere faydalı olur. Yolunuz açık olsun.

Benim perspektifimden bakarsak da geçmişteki başarılarımın geleceğe ışık tutması dileğiyle.

Etiket: anı