Ritz-Carlton, Istanbul’un açılış hikayesi Harvard Business Review’un vaka çalışmaları arasına rahatlıkla girebilecek nitelikte. O günden bugüne çok şey yaşandı ve değişti. Zaman hızlı akıyor. Geçen hafta otelin 20. senesini kutladık. Bu vesileyle otelin açılış hikayesini sizlerle detaylı paylaşmamın zamanı geldi.

Geçen hafta Ritz-Carlton, Istanbul’un 20. senesine tam olarak denk gelen bir günde (06 Ekim 2021), Contemporary Istanbul’la ilgili bir yazı kaleme almıştım. O yazıda “Bu arada bundan tam 20 sene önce bugün (06 Ekim 2001) zor bir dönemde kapılarını açan Ritz-Carlton Oteli’nin Contemporary İstanbul’un ağırlama sponsorlarından biri olmasıyla gurur duydum (Bkz: https://www.contemporaryistanbul.com/tr/sponsorlar/ci21-16th-sponsors/). Aile şirketinde çalışırken proje direktörlüğünü yaptığım ve açılıştan 3 ay önce göreve başlayıp açılıştan sonraki 5 sene bizzat yönettiğim Ritz-Carlton projesini bir sonraki yazımda kaleme alacağım.” cümlelerine yer vermiştim.

Şimdi söz verdiğim gibi Ritz-Carlton, Istanbul projesinin 20 sene önceki açılışından bahsetmenin zamanıdır. Esasında “15 yıllık iş hayatım ve geleceğe notlar” başlıklı yazımda bu açılıştan kısaca söz etmiştim. Bu yazıyı https://www.serhansuzer.com/tr/15-yillik-is-hayatim-ve-gelecege-notlar linkinde okuyabilirsiniz.

Hikayenin başlangıcı; benim Kanada’da internet girişimcisi olmak yerine babamın yönlendirmesiyle İtalyan Sigorta şirketi Generali Sigorta’nın Amerika’daki merkezi Kansas City’de (Missouri Eyaleti) çalışmam ve sonra Türkiye’ye dönüp zorunlu 8 aylık askerliğimi tamamladıktan sonra askerliğimin son gününde Kentbank’a el konulması süreçlerine dayanıyor.

Kanada'daki üniversitemde babamla çektirdiğim mezuniyet fotografım

Banka şokuyla başlayan süreç

Şimdi kendi perspektifimden o günlere dönüyorum. Askerliğimin son günü bankaya el konulunca tatil planlarımı iptal edip ertesi gün İstanbul’un yolunu tuttum. Şirkette, evde, her yerde bir matem havası vardı. Ne yapacağımı ben de bilmiyordum çünkü kendimi bankacı olmak üzere yetiştirmiş, tüm hazırlıklarımı buna göre yapmıştım. Şimdi benim de kariyerimi devam ettireceğim Kentbank’a bir devlet kuruluşu BDDK (Bankacılık Denetleme ve Düzenleme Kurumu) el koymuştu. Tüm hesaplarımız dondurulmuş, hiç alışık olmadığımız bir ortama düşmüştük.

O dönemde ‘ben ne yapabilirim, nasıl yardımcı olabilirim?’ diye düşünürken ve her gün manevi olarak destek olmak için babamın yanına ofise giderken aile şirketinde yaprak dökümü başlamıştı. Önemli bir yöneticimiz “Ben sizin grubu ve aileyi çok seviyorum, ancak kendi kariyerimi düşünmem gerekiyor” diyerek gruptan ayrıldı ve uluslararası bir bankanın kredi kartı bölümünü yönetmek üzere kariyer değişikliği yapmak istediğini babama ve yönetim kuruluna bildirdi. O yöneticimiz Ritz-Carlton projesinin başındaydı. Bir de tabii, projenin direktörünün ayrılmasından öte Ritz-Carlton, İstanbul projesinin tüm hesaplarının dondurulması, karşımıza çözülmesi çok güç bir sorun olarak çıktı.

Hesapların dondurulmasını da size şöyle açıklayayım. O dönemde memlekette öyle bir hava estirildi ki, bankası olan bazı özel sektör kuruluşlarının bankasındaki nakdi kendi şirketleri ve kişisel menfaatleri için kullanmalarını o dönemki medya kuruluşları “bankalarını hortumladılar” diye adlandırdı ve hemen hemen her gün halkın diline de yerleşmiş olan “banka hortumcuları” ile ilgili haberler yazılıp çizilmeye başlandı. Memleketimiz insanlarının huyudur, bazen kişileri veya o kişilerle ilgili olan şeyleri göklere çıkarırlar, ama ortam bir anda öyle değişiverir ki, o göklere çıkardıklarını tam tersine yerden yere vurmaya başlarlar. Bizim hep uçlarda yaşayan bu ülke karakterinden o dönemde bankacılık da nasibini aldı. Çok prestijli bir sektör olarak algılanan bankacılık, bana göre 3-4 sahtekâr iş insanı yüzünden suçlu ilan edildi ve sektörde olan büyük çoğunluk hep zan altında bırakıldı. Bu hava yüzünden haksız yere ulusal nitelikte değeri olan bankalarımıza IMF’nin de o dönemdeki gündemi ve bastırması yüzünden (Türk bankalarının yabancı sermayenin eline geçmesini planlıyorlardı) el konuldu. Toplamda yatırım bankaları da dâhil o dönemde 26 bankaya el konulmuş oldu. Kentbank da 11 Temmuz 2001 tarihinde bu konjonktürden nasibini aldı. Bu konuyu ileride daha detaylı yazmayı planlıyorum.

“Bankacılara artık kız vermiyorlar”

Burada esas anlatmak istediğim konu o dönemde bu havanın da etkisiyle insan haklarına aykırı bir bankacılık kanunu çıkarıldı. Eğer bir bankaya el konulduysa, siz de bu bankanın yöneticisiyseniz, sizin 3. derece akrabanızın mal varlığına kadar gidebiliyorlar, devlet eliyle el koyabiliyorlardı. Hatta o dönemde yaygın olan sıkıntının vahametini biraz da makaraya alarak anlatabilmek için “bankacılara artık kız vermiyorlar” diyorlardı. Çünkü kız verince (tabii günümüzde “kız vermek” âdeti bazı aileler için geçerli değil, bu durum zamanla değişiyor) bankacının yaşadığı olası bir sıkıntıda o kızın ailesi de töhmet altına giriyor, hedef haline gelebiliyordu.

Böyle zorlu koşullardan elbette bizim holding de nasibini aldı. Bütün mal varlığımız, hesaplarımız donduruldu. Buna Ritz-Carlton, Istanbul projesinin ödemelerini yaptığımız hesaplar da dahil. Düşünebiliyor musunuz, oteli 6 Ekim 2001 tarihinde açmak üzere planlama yapmışsınız, bu şekilde deklare etmişsiniz, rezervasyon almaya başlamışsınız, bankanıza açılışın birkaç ay öncesi 11 Temmuz 2001 tarihinde el konuluyor ve hemen akabinde açmaya hazırlandığınız otelin bütün hesapları donduruluyor. Üstelik projenin direktörü de şirketten ayrılacağını iletiyor. Siz ne yapardınız?

Zorlu koşullarda, az deneyimle projenin başına geçmek

Babam ilk hamle olarak projenin başına beni atadı. Bana göre doğru bir karar değildi bu, beni yanına çağırıp “Projenin başına seni atıyorum” dediğinde ona “Emin misin, üniversiteden daha yeni mezun oldum? Böyle zorlu bir süreci bu kadar az tecrübeyle yönetebileceğime emin değilim” şeklinde karşılık vermiştim, o da bana “Sana güveniyorum, sıkıştığın yerde bana gel, konuşalım” demişti. Ve beni aynı ay Ritz-Carlton, İstanbul projesinin başına atadı.

Acilen kaynak yaratmamız gerekiyordu. Bunun için Ritz-Carlton, Istanbul projesinin ana kredisini veren OPIC’e gidip durumu anlatmamız başlangıç noktasıydı. Bu arada OPIC’i merak edip araştıracak olan okuyucularım için hemen belirteyim, OPIC kurum olarak yakın bir tarihte (20 Aralık 2019) USAID’e ait Development Credit Authority’le birleştirilip US International Development Finance Corporation’a (DFC) dönüştürülmüş. Eski ve yeni web sitelerini sırasıyla https://www.opic.gov/ ve https://www.dfc.gov/ linklerinde bulabilirsiniz. DFC’nin borç verme kapasitesi özel sektör tarafından hayata geçirilen kalkınma projeleri için krediler, kredi garantileri, öz kaynaklar ve sigorta olanakları sağlama yönünde kullanılıyor. Tıpkı OPIC gibi DFC de olağan işlemlerinden elde ettiği gelirler ve faizlerle ağırlıklı olarak kendi kendini finanse ediyor.

OPIC yetkilisiyle tanışıklık yararlı oldu

OPIC’te bizim projeye bakan Kenneth Angel’a ilk telefonu açarken elim titriyordu. Çok kritik bir süreçten geçiyorduk, en ufak hataya bile yer yoktu. Kenneth ile daha önce üniversite yıllarımda tanışma imkânım olmuştu. Montreal’de okurken, vakit ayırıp Washington, DC’de yapılan bir toplantıya katılmış ve orada Kenneth ile tanışmıştım. Yani Ritz-Carlton, Istanbul projesinin finansmanını başından itibaren takip etmiş olmam o günlerde avantaja döndü. Telefonda “Serhan, uzun zamandır, görüşmedik, nasılsın?” diye lafa başlayınca rahatladım. Sonrasında olayları tek tek tüm şeffaflığıyla anlatmaya başladım. Tabii takdir edersiniz ki, ‘grup şirketlerinin bankasına el kondu, tüm hesaplarımız donduruldu’ diye konuyu Amerikalılara anlatabilmek kolay değildi. Bu yaşanan olaylar onlara göre alışılagelmiş bir durumun çok ötesindeydi. Kenneth ve ekibi beni dikkatle dinledi, bir sürü doküman talep ettiler. Ben de Amerikalıların çalışma tarzına oldukça aşina olduğum için (bir de tabii ben de aynı kafadayım) bu süreci tam bir şeffaflık içerisinde yönettim. Hatta benden istedikleri dokümanların fazlasını gönderdim. Tüm detayları anlattık.

Kenneth’in amiri Jim Polan’la birlikte Ağustos ayında Türkiye’ye geldiler. Oldukça vakitli bir görüşmeydi. Konuyu bütün detaylarıyla anlattık ve talebimizi ilettik: “Ek kredi verirseniz tüm olumsuz koşullara rağmen biz bu oteli açabiliriz” dedik. Kenneth’in dışında Jim de konuyu detaylı bir şekilde anlayınca o da bize destek vermeye başladı. Jim, oldukça tecrübeli ve pratik düşünen bir yöneticiydi. İki sorun vardı. Birincisi OPIC’in yönetimini ikna etmek, ikincisi de ikna etseniz dahi OPIC gibi bugün başlasanız en erken 1-1,5 sene içinde kredi alabileceğiniz hantal bir yapıda bu kadar acele ek kredinin nasıl organize edilebileceğiydi.

Tabii her şeyden önce OPIC’in yönetiminin onayı gerekliydi. Bu kadar karmaşık olaylar sonucunda kredimiz tehlikeye girmişti, bunu nasıl aşacaktık? 

ABD ziyareti boşa mı çıkıyor?

Tüm bu sürecin sonucunda bizi Amerika’ya, konuyu OPIC’in üst yönetimi ve yönetim kuruluna anlatmak üzere davet ettiler. O dönemde Süzer Holding’deki ilgili diğer yöneticilerle birlikte Washington DC’nin yolunu tuttuk. Kenneth ve Jim projeye sempatiyle bakıyordu ve her koşulda desteklenmemiz gerektiğini düşünüyorlardı. Yönetime bizimle ilgili olumlu geribildirim yaptılar. Ancak onların görüşü yeterli değildi. Ek finansman için yeşil ışığı hala alamamıştık.

Washington, DC’de OPIC’in ilgili diğer yöneticilerini (profesyoneller ve yönetim kurulu üyeleri) ikna etmeye gittik. İlk toplantımızı çok net hatırlıyorum. Bu toplantıda Kenneth ve Jim yoktu. Bizi hemen girişte bir toplantı odasına almışlardı ve OPIC’in iç taraftaki ofislerine girememiştik. Bu hayra alamet değildi. Durumu oradaki OPIC yöneticilerine anlatmak üzere tekrar özetledik. Konunun detaylarını konuşmak istediğimiz anda bize aynen şunu söylediler: “Biz sizin neden ta Türkiye’den Washington, DC’ye geldiğinizi anlamadık. Biz bu krediyi batmış bir kredi olarak görüyoruz, boşuna DC’ye geldiniz. Üzgünüz ama bu projenin kurtarılabileceğine inanmıyoruz.”

Toplantı odası buz kesmişti. Kimseden çıt çıkmıyordu. Ben yine sözü alıp, bunun batmış bir kredi olarak nitelendirilemeyeceğini, kimsenin öngöremeyeceği bir duruma maruz kaldığımızı ve tüm zorluklara rağmen ana krediyi kurtarmak için ek krediye ihtiyacımızın olduğunu, OPIC’in desteğiyle verilecek ek krediyle oteli açabileceğimizi ve sonrasında sağlıklı bir finansal yapıya kavuşturabileceğimizi söyledim. Toplantıya benimle birlikte katılan diğer yöneticilerimiz de benzer şeyler söylediler ve konunun ehemmiyetinin altını çizdiler.

Başkanla kısa sohbet ve bir şans anı

OPIC tarafı beni bir kez daha dinledi ancak kararlarını önceden vermiş gibiydiler ve klasik Amerikan tabiriyle “Üzgünüz, yardımcı olamayacağız” deyip konuyu kestirip attılar. Toplantı odasında çıkarken ben bunun haksızlık olduğunu, bu projenin böyle bitirilmemesi gerektiğini söylüyordum. Hiç kâle almıyorlar ve tekrar tekrar “üzgünüz” deyip duruyorlardı.

Tam o sırada bir mucize gerçekleşti. Çıkışta OPIC’in başkanı Ross Connelly ile karşılaştık. Biz çıkıyorduk, kendisi giriyordu. 2 dakika sohbet ettik, bizi tanıştırdılar ancak esasında tanıştırmak istemiyorlardı, bizi bir an evvel uğurlamak istiyorlardı. Bu davranış şekli dikkatimi çekti. OPIC’in başkanı da hoş sohbet ve rahat iletişim kurulan biriydi. Toplantı çıkışında hemen bir araştırma yaptık ve kendisinin OPIC’in tepesine politik olarak atanmış olduğunu tespit ettik. Bu çok şeyi açıklıyordu. Bir kere klasik bürokratlar gibi değildi. Konuşma tarzından pratik bir kişiliğe sahip olduğu çok açıktı.

Babamı toplantı çıkışında aradım ve konuyu anlattım, durumun hiç iç açıcı olmadığını toplantıdan sonra adeta postalandığımızı ve toplantının çok gergin geçtiğini anlattım. O da çok stresliydi. Ancak gördüğüm yeşil ışığı da ona bildirdim. OPIC’in başkanıyla karşılaştığımızı söyledim. Altyapısını ve bize yaklaşım tarzını anlattım. Babam da tecrübeli bir iş insanı olarak hemen sorunun çözümünün o adamdan geçtiğini, ona ulaşmamız gerektiğini vurguladı. Ben de “Önüne set çekmeye çalışıyorlar ama elimizden geleni yaparız” dedim.

Düğüm çözülmeye başlıyor mu?

Sonrasında Jim ve Kenneth’le OPIC başkanıyla görüşmek istediğimizi bildirdik, onların yönlendirmesiyle Ross Connelly’nin asistanına ulaştık ve Türkiye’den geldiğimizi belirtip konunun ehemmiyetini vurgulayarak acilen görüşme talep ettik. Ve mucize gerçekleşti. Aynı gün içerisinde asistanı bize dönüş yaptı ve ertesi güne bize randevu verdi. Cevap çok hızlı gelmişti. Galiba ipin ucunu yakalamıştık.

Bu toplantıya iyi hazırlık yaptık. Konuyu kısa bir süre içinde sıkmadan nasıl anlatırız ve hangi can alıcı noktaları vurgularız, bunun üzerine çalıştık. Hakikaten toplantı yarım saat sürdü. 10 dakikada konuyu anlattık (zaten kendisine önceden brief vermişlerdi), kalan 20 dakikada çözüm yollarını konuştuk. Ross Connelly altyapısı itibarıyla bir iş insanıydı, problemlerin pratik çözümlerine odaklanıyordu. Toplantıya girmeden kararını vermişti. Bizi dinledikten sonra hiç vakit kaybetmeden toplantıya katılan diğer OPIC yetkililerine “Bu projeyi kurtarmamız gerekiyor, bu kadar kısa sürede ek krediyi nasıl kullandırabiliriz?” diye sordu.

İnanamıyordum ama galiba projeyi kurtarıyorduk. Her şeyi netleştirdikten ve bir kriz planı oluşturduktan sonra, OPIC tarihinde rekor diye nitelendirilebilecek bir süre olan 13 günde bize ek kredi çıkardılar. Normal şartlarda OPIC’in yapısından dolayı bu kadar kısa sürede bu ek krediyi çıkarmaları imkansızdı. Ancak OPIC başkanının da “Bu projeyi ne yaparsanız yapın yaşatın” diye ısrar etmesi sonucunda yaklaşık 5 milyon dolarlık ek krediyi çıkardılar.

Tam hız almışken üst üste gelen felaketler

Biz de bu ek krediyle kalan tüm ödemeleri karşıladık ve oteli 6 Ekim 2001 tarihinde açtık.

Otelin tam açılışı öncesinde başka ciddi bir olay bizi çok etkiledi. 11 Eylül 2001 tarihinde New York şehrinde bulunan ikiz kulelere uçakların girmesiyle dünyadaki tüm turizm sektörü sallandı. Bu krizden özellikle Türkiye çok etkilendi. Biz oteli açtıktan 1 gün sonra Amerika Afganistan’a girdi. 10 Eylül 2001 tarihinde aldığımız rezervasyonlarda otel %100 dolu ve 40 kişi de adını yedek listesine yazdırmışken, 11 Eylül olaylarından sonra biz oteli %8 doluluk oranıyla açmak zorunda kaldık. Başka bir deyişle oteli açtığımızda otel boştu.

Bu durumda otel yükümlülüklerini yerine getiremez pozisyona düşmüştü. Durumu size tam olarak aktarabilmem için kredinin teknik yapısını da özetleyeyim. OPIC’ten aldığımız yaklaşık 50 milyon dolarlık ana kredi, ABD’deki ilgili diğer finans kuruluşların bizim projeyi finanse etmesi, bu finansmana da OPIC’in garanti vermesi şeklinde yapılandırılmıştı. OPIC’in garantisinin %40’ına da Marriott garanti vermişti. Daha sonra temin ettiğimiz 5 milyon dolarlık ek kredi ise OPIC’in kendi kaynaklarından direk finanse ettiği bir krediydi.

2003 yılında bir felaket darbesi daha

Otel 11 Eylül olaylarından sonra yediğimiz darbeden dolayı kredisini ödeyemez pozisyondaydı ve hatta bırakın krediyi ödemeyi kendi operasyonunu dahi çeviremiyordu, sürekli ciddi operasyonel zarar yazıyordu. 6 ayda bir yapılan anapara artı faiz ödemelerini 2003 yılına kadar yapamadık. Üzerine bir de 2003 yılında İstanbul bombalamaları (Sinagog bombalamaları, HSBC ve İngiltere Başkonsolosluğu bombalaması. Bknz: 2003 İstanbul saldırıları - Vikipedi (wikipedia.org)) olunca büyük bir darbe daha yemiş olduk. Sorun kredinin ödenemez durumda olmasıydı. Ödenemediği için üst üste Marriott garantisini kullanmıştık. Ancak orada biriken borçlar da bizim için problem haline gelmeye başladı.

2003 yılındaki İstanbul bombalamalarından sonra harekete geçmeye karar verdik. Tekrar OPIC’in kapasını çaldık. Tabii aynı yönetim bu sefer bizi daha iyi karşıladı. Durumu anlattık ve kredinin yeniden yapılandırılması gerekliliğini aktardık. Hiçbir sıkıntı çıkarmadan, hatta sanki bize hazırlık yapmış gibi, hızlıca prosedürleri konuşmaya başladılar, yardımcı olmak için neler yapabileceklerini paylaştılar ve üst yönetimden yine hızlı bir onayla OPIC kredisini yeniden yapılandırdık.

En düşük faizle ödeme imkanı

Yeniden yapılandırmayı da teknik olarak şu şekilde özetleyebilirim. OPIC garanti verdiği 50 milyon dolarlık kredinin ödemesini yapıp kendi üzerine aldı. Bizim ek krediyle birleştirip tek bir krediye ve direkt finansmana dönüştürdü. Normalde ciddi kredi faizi ödediğimiz bir krediyi direkt kendi kredisi haline dönüştürünce haliyle kredi faizini de ayarlayabildi. Bir de bilmeyenler için belirteyim, OPIC Amerikan Devleti’nin finans kuruluşu ve hazineye bağlı. O yüzden alabileceğiniz en düşük faiz oranlarını verebilecek nitelikte bir kuruluş. Ülke riskini koyduktan sonra bile bizim kredi faizini inanılmaz düşürdüler ve 55 milyon dolarlık krediyi ödenebilir hale getirdiler. Hatta o dönemde Türkiye Cumhuriyeti Devleti’nin ödemiş olduğu faiz oranlarından bile daha düşük faiz oranlarıyla kredimizi yeniden yapılandırdığımızı söyleyebilirim.

Tam o yıllarda otelde çekilmiş bir hatıra resmim. Yıllarca büyük stres yaşadıktan sonra rahatlamış yüz ifademi görebiliyor musunuz?

Bu yapılandırmanın bir de üçüncü boyutu vardı: Marriott Grubu’nun garantisi. Ritz-Carlton ve Marriott da tüm bu yeniden yapılandırma çalışmalarına başından beri destek verdi. Bunun iki nedeni vardı. Birincisi bu yeniden yapılandırmayla projemiz artık kendi ayakları üzerinde durabilen bir proje haline geliyordu. Kendi ayakları üzerinde durabilen bir proje onlara aldıkları ücretlerde devamlılık sağlayacaktı. İkincisi, onlar kendi verdikleri garantinin kullanılan kısımlarını olabildiğince ertelemeyi ve bir talepte bulunmamayı kabul ettiler. Bunun karşılığında da işletme anlaşmamızı 20 seneden 35 seneye çıkardık ve ücretleri (management fee ve incentive fee) biraz artırdık. Artık bütün taşlar yerine oturmuştu.

Krizleri izleyen yükseliş

İstanbul bombalamalarından sonra şehrimizde turizm bir kez daha dibe vurdu. Ama sonrasında ivme sürekli yukarı doğru oldu. İstanbul’un turizm gelirleri artan bir oranda her sene yükseldi, proje birkaç sene içerisinde kredisini rahatlıkla geri ödeyebilen hatta ciddi oranda nakit biriktiren, dolayısıyla kredinin anaparasını erken ödeyebilen bir hale geldi. Artan gelirimizle oteli sürekli yenileneyecek meblağı da ilgili hesapta (FF&E) biriktirmeye başladık. 

Otelimizin yenilenmiş bir odası

Açılıştan yaklaşık 5 sene sonra 2006 senesinde her şeyin rayına girmesiyle aile şirketinin bir başka projesini devraldım ve Coca Cola Irak projesinin yönetimini üstlendim (bknz: H. Serhan Süzer - Coca-Cola Irak Projesi (serhansuzer.com)). Kentbank’a el konulmasıyla içine çekildiğimiz süreç de 2007 senesinde TMSF’yle yaptığımız anlaşma sonucunda rayına girdi, kazandığımız davalarla haklılığımız perçinlendi ve üzerimizdeki tüm takyidatlar kaldırıldı.

Soldan sağa: İkizim Baran, babam, Ritz-Carlton Hotel Company başkanı Simon Cooper,  ben ve otelin o dönemki genel müdürü Martin Kleinmann

Her şeye rağmen her koşulda arkamızda duran tüm OPIC yetkililerine de buradan tekrar teşekkürlerimi iletmek istiyorum. O dönemde arkamızda sağlam duran Ritz-Carlton’a (dolayısıyla Marriott Grubu’na) da ayrıca teşekkür ederim. Hep beraber güzel bir işbirliği içerisinde uluslararası takım oyununun nasıl olması gerektiğini herkese göstermiş olduk ve sonuçta belki de kurtarılması neredeyse imkânsız olan bir projeyi el birliğiyle kurtardık.

Sektörü yukarı çeken bir kalite standardı

Bu yaşadıklarımızla ve çıkan sonuçla gurur duyuyorum. Neden mi?

Birincisi Ritz-Carlton hizmet kalitesini yükselterek İstanbul’daki sektöre çok şey katmıştır. Biz açıldıktan sonra en büyük rakiplerimiz Çırağan ve Swissotel’in yöneticileri otelimizi sürekli ziyaret edip kendi hizmet standartlarında güncellemeler yaptılar. Benchmark otelleri hizmet standartlarında bu şekilde güncellemeler yapıp yükseltince tüm sektör kalitesini yukarı çekmek durumunda kaldı.

Bu resim oteldeki kaliteyi yansıtıyor 

İkincisi Ritz-Carlton, İstanbul Oteli hem Ritz-Carlton zinciri için hem de diğer tüm uluslararası zincirler için adeta bir insan kaynağı geliştirme merkezine dönüştü. Bu da kolay bir iş değil. Çünkü genel eğitimlerin dışında otelimizde çalışan arkadaşlarımızın her gün line-up’larda ve günün diğer zaman diliminde sürekli eğitim gördüklerini belirtmek isterim. Diğer ülkelerde ve Türkiye’de başta Ritz-Carlton ve Marriott Grubu olmak üzere uluslararası zincirlerde çalışan, bizim otelden çıkma onlarca profesyonel otel yöneticisi var. Ben de zaman zaman bizim otelden yetişen bu değerli arkadaşlarla yurtdışında ve Türkiye’de karşılaşıyorum. Hepsiyle gurur duyuyorum.

Tüm bu güzellikler 20 yıldır hizmetinizde

Son olarak Ritz-Carlton, İstanbul şehrinin en değerli otellerinden biridir ve otelimizde kalan misafirlerimizin memnuniyet oranı çok yüksektir. Özellikle yabancı misafirlerimizin. Bunun altını çizmek istiyorum çünkü Türk misafirlerimizin genelde (genelde diyorum, tabii ki istisnalar var), her şeyden çok memnun olsa bile bir kulp takma huyu var. Yapılan anketler bunu net bir şekilde gösteriyor.

20. senemizde Otelimizin hanımefendi ve beyefendileri (Ritz-Carlton'da kullanılan lugatta "profesyoneller" yerine "hanımefendiler ve beyefendiler" diyoruz. Çalışanlara duyulan saygıyı ifade ediyor). 

 

Ritz-Carlton, İstanbul’dan içeri girdiğinizde sizi İstanbul’un en güzel manzaralarından biri karşılar, şıklık ve kalite içinde oteli dolaşabilir, en üst düzey hizmeti yaşar, Türk ve uluslararası leziz yemeklerimizi tadarsınız. Müşteri memnuniyetini odağına almış profesyonellerimiz sizinle bire birde ilgilenir (mümkünse isminizle hitap ederler) ve kendinizi özel hissetmeniz için herkes elinden geleni yapar. Tüm bu güzelliklerin oluşması için ne büyük savaş verildiğinden haberiniz yoktur. Bilmenize gerek de yoktur zaten. Sonuçta hanımefendi ve beyefendilere hizmet veren hanımefendi ve beyefendiler olarak Ritz-Carlton, Istanbul 20 senedir hizmetinizde. Süzer Grubu da bu güzelliklerin devam etmesi için elinden geleni yapmaya devam edecektir. Keyifle ve sağlıcakla kalın.

Etiket: eğitim